管理是一門(mén)科學(xué)。管理是通過(guò)有效地利用人力、物力、財(cái)力、信息等各種資源，并通過(guò)決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制等職能，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生最佳收益。將企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉；作為在管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的企業(yè)文化理論，是對(duì)原有管理理論的總結(jié)創(chuàng)新。東華集團(tuán)經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展將管理植根于文化之中，在管理變革中，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大力推進(jìn)管理制度改革。建立現(xiàn)代安全管理制度，規(guī)范干部管理行為，規(guī)范員工操作行為，不斷降低安全風(fēng)險(xiǎn)；建立現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理制度，實(shí)施全面預(yù)算管理，最大限度降低經(jīng)營(yíng)成本，提高工作效率；建立健全現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展制度，以董事會(huì)民主決策制度為中心，對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)進(jìn)行民主評(píng)議、科學(xué)議事決策，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力和擔(dān)當(dāng)責(zé)任意識(shí)；

一、文化現(xiàn)象

從依靠母體到獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，從生活后勤服務(wù)單位制到公司制。作為現(xiàn)代企業(yè)管理變革的產(chǎn)物。東華完成了體制的蛻變。新生的企業(yè)如何邁出蹣跚的步履走向市場(chǎng)？首先需要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，探索完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理體制。以“全面從緊、全面從嚴(yán)，集中統(tǒng)一”的經(jīng)營(yíng)方針，統(tǒng)籌兼顧的管理模式，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展得到全面有效地推進(jìn)；以先進(jìn)管理理念與傳統(tǒng)管理優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，使得企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡，得到穩(wěn)定發(fā)展、健康發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

二、理念文化

（一）法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制

法人治理結(jié)構(gòu)，就是在企業(yè)中建立“新三會(huì)”,即建一個(gè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東（職工）代表大會(huì)�，F(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)就是要協(xié)調(diào)出資人之間的矛盾,建立起完善的資產(chǎn)委托代理關(guān)系,由董事會(huì)負(fù)責(zé)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

2005年?yáng)|華置業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司的成立，標(biāo)志著企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的是按照《公司法》進(jìn)行，即法人治理結(jié)構(gòu)。十年來(lái)，公司在完善法人治理結(jié)構(gòu)上解決了兩個(gè)問(wèn)題：一是健全制度；二是規(guī)范運(yùn)作。在健全制度方面先后制定了《東華置業(yè)發(fā)展有限公司章程》、《東華實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展有限公司章程》[2014年第三屆股東（職工）代表大會(huì)重新修訂了《章程》]及董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則等等。形成了有效的民主決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制。特別是健全了董事會(huì)制度，理順了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運(yùn)行，有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在規(guī)范運(yùn)作方面，嚴(yán)格按照公司法協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡。

（二）大刀闊斧地對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行革新。

歷史上，東華的前身作為礦區(qū)生活后勤服務(wù)單位，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，長(zhǎng)期形成機(jī)關(guān)臃腫，科室繁雜，冗員嚴(yán)重；改制之初，各基層物業(yè)處小而多，人員配置不合理，人浮于事等現(xiàn)象較為突出。

改制十年來(lái)，公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，從適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，大刀闊斧地進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)的整合，“瘦身健體”，經(jīng)過(guò)多次的變革，組織架構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。根除兩級(jí)機(jī)關(guān)人浮于事的痼疾，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)“優(yōu)組”、“三定五減”整合工作。因事設(shè)崗，因崗定人，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，變身份管理為崗位管理。精簡(jiǎn)管理層次，充實(shí)服務(wù)一線，將管理人員、管技人員和專業(yè)技術(shù)人員控制在公司在冊(cè)員工總數(shù)的8%以內(nèi)，將機(jī)關(guān)管技崗位定員數(shù)控制在公司在冊(cè)員工總數(shù)的1%左右。集團(tuán)公司機(jī)關(guān)實(shí)行大部制改革，整合為七部一室，基層撤科建隊(duì)，整合科室。對(duì)物業(yè)處小而多的現(xiàn)象，采取撤并方案。完成了“市場(chǎng)化布局、區(qū)域化經(jīng)營(yíng)”和“小機(jī)關(guān)大服務(wù)”的有效整合。老區(qū)物業(yè)處有改制之初的13個(gè)整合為2個(gè)分公司、4個(gè)物業(yè)處，極大地降低了運(yùn)營(yíng)成本、提高了工作效率。

（三）堅(jiān)持管理現(xiàn)代化的方向，促進(jìn)企業(yè)健康有序運(yùn)行。

企業(yè)管理現(xiàn)代化，是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)和統(tǒng)一歸宿。企業(yè)要想做大或做大以后，管理必須科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。改制十年來(lái)，集團(tuán)公司在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中自始自終都在積極探索適應(yīng)本企業(yè)的管理方法，堅(jiān)持管理現(xiàn)代化的方向。

1.集團(tuán)公司高層要求各級(jí)管理干部要解放思想，牢固樹(shù)立管理思想現(xiàn)代化的理念，突破經(jīng)驗(yàn)主義和陳舊管理方法的桎梏。

2.建立健全管理方法現(xiàn)代化制度，在經(jīng)營(yíng)決策上，掌握市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策技術(shù)、投融資分析等方法。集團(tuán)公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、礦山支護(hù)產(chǎn)品、生態(tài)餐飲以及正在運(yùn)作的生產(chǎn)LNG低溫儲(chǔ)運(yùn)及應(yīng)用設(shè)備等項(xiàng)目都是應(yīng)用上述方法而進(jìn)行運(yùn)作的。在生產(chǎn)管理上，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、“雙規(guī)范”制度、會(huì)議制度，培訓(xùn)教育制度、監(jiān)督制度、安全獎(jiǎng)罰制度等一系列行之有效的管理制度，保障了企業(yè)安全、有序進(jìn)行。

3.通過(guò)管理手段現(xiàn)化化確保制度嚴(yán)格執(zhí)行。以崗位管理明確員工權(quán)責(zé)利規(guī)則，用“以分計(jì)資”等獎(jiǎng)罰制度規(guī)范員工行為；以電子計(jì)算機(jī)、現(xiàn)代辦公設(shè)備等現(xiàn)代信息技術(shù)，提高管理水平。集團(tuán)公司充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)，建立以集團(tuán)公司生產(chǎn)調(diào)度中心為內(nèi)核的生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)，形成了生產(chǎn)信息溝通、監(jiān)督管控、調(diào)度指揮的有效路徑。建立協(xié)同辦公系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化，無(wú)紙化，節(jié)約了辦公成本；搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源快速共享，提高了工作效率；強(qiáng)化監(jiān)督，提高了執(zhí)行力。四是努力打造管理人才的現(xiàn)代化。以執(zhí)行培訓(xùn)教育制度、招聘人才制度、干部任免制度等一系列激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展進(jìn)程。集團(tuán)公司十年來(lái)，通過(guò)合作辦學(xué)、引進(jìn)人才、招聘大學(xué)生等人才發(fā)展方式，壯大了專業(yè)人才隊(duì)伍，充實(shí)了人才儲(chǔ)備庫(kù)；通過(guò)大膽提任一批年富力強(qiáng)的管理干部，增強(qiáng)了干部隊(duì)伍的活力和戰(zhàn)斗力。

（四）強(qiáng)力推進(jìn)管理創(chuàng)新，提高科學(xué)管理水平。

公司在改制十年的進(jìn)程中，高度重視和切實(shí)加強(qiáng)了企業(yè)管理工作。

1.創(chuàng)新管理觀念，以市場(chǎng)思維方式體現(xiàn)企業(yè)管理理念，以現(xiàn)代信息化系統(tǒng)，提升管理手段，以“人本主義”思想指導(dǎo)企業(yè)管理行為。

2.堅(jiān)持以改革創(chuàng)新為內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，緊緊圍繞投資決策、利潤(rùn)管理、成本控制三個(gè)中心（其中包括：投資管理、預(yù)算管理、采購(gòu)管理、成本控制、庫(kù)存管理、固定資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理等），強(qiáng)化科學(xué)管理，理順管控體系，建立專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、社會(huì)化的經(jīng)營(yíng)格局和科學(xué)、合理、規(guī)范的公司體系。堅(jiān)持“全面從嚴(yán)，全面從緊，集中統(tǒng)一”的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)施全面預(yù)算管理，加強(qiáng)成本控制，嚴(yán)格審批制度；在經(jīng)營(yíng)考核，工程管理，資產(chǎn)管理，水電管理等方面強(qiáng)化制度落實(shí)。充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)，建立以集團(tuán)公司生產(chǎn)調(diào)度為中心的生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)；建立協(xié)同辦公系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化，無(wú)紙化。

（五）堅(jiān)持“以經(jīng)濟(jì)效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)力推行全面預(yù)算管理

2012年，集團(tuán)公司牢固樹(shù)立“以經(jīng)濟(jì)效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“全面從嚴(yán)，全面從緊，集中統(tǒng)一”的經(jīng)營(yíng)方針，進(jìn)一步加強(qiáng)集中管控，果斷推行全面預(yù)算管理，構(gòu)建了“全面預(yù)算、分級(jí)管理、上下聯(lián)動(dòng)、多方參與”的經(jīng)營(yíng)管理新格局。建立健全事前預(yù)算，事中控制，事后評(píng)估的全面預(yù)算管理價(jià)值體系，做到凡支必預(yù)算，支出必有效，無(wú)效必問(wèn)責(zé)的剛性經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，同時(shí)將評(píng)估結(jié)果與單位主要領(lǐng)導(dǎo)薪資掛鉤，節(jié)獎(jiǎng)超罰，增強(qiáng)干部的責(zé)任心和經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)。一是以目標(biāo)成本管理為重點(diǎn)，按照全面預(yù)算管理的要求，把各單位勞務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、自營(yíng)工程等21個(gè)項(xiàng)目支出，全部形成量化指標(biāo)，層層分解，嚴(yán)控成本。二是形成長(zhǎng)效機(jī)制。目標(biāo)成本管理是全面預(yù)算管理的重要形式。確保達(dá)到“凡支必預(yù)，無(wú)預(yù)不支”的工作要求。經(jīng)營(yíng)口建立目標(biāo)成本分析制度。每季度、半年、年度要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)糾正偏差。要從事后分析變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制，不斷提高預(yù)算管理水平。通過(guò)目標(biāo)成本控制，使全面預(yù)算管理在“集團(tuán)公司、基層單位、科隊(duì)、班組、崗位”五級(jí)組織上一貫到底，做到一個(gè)目標(biāo)、分工協(xié)作、環(huán)環(huán)相扣、各負(fù)其責(zé)，達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理最優(yōu)化。三是強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)考核。

（六）創(chuàng)新管理模式，落實(shí)小區(qū)獨(dú)立核算

2013年10月，集團(tuán)公司開(kāi)始推行小區(qū)獨(dú)立核算。這既是市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展的需要，也是集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)、落實(shí)全面預(yù)算管理的必要措施。

1.小區(qū)獨(dú)立核算體現(xiàn)了物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)化的一崗多責(zé)，按勞取酬發(fā)展方向，極大地調(diào)動(dòng)了干部員工的積極性、創(chuàng)造性，形成了自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自主經(jīng)營(yíng)、自我約束的運(yùn)作機(jī)制；最大限度地調(diào)劑、整合了內(nèi)外部市場(chǎng)的有效資源利用率。

2.規(guī)范流程以物業(yè)處為單位，按照以收定支、以收定人、總量控制、給足倒扒的原則，制定下發(fā)小區(qū)獨(dú)立核算的指標(biāo)任務(wù)、人員職數(shù)、考核措施、工作責(zé)任等制度規(guī)定。各單位按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一模式、統(tǒng)一規(guī)格開(kāi)展工作。做到權(quán)責(zé)下放、細(xì)化核算、合理分?jǐn)偅�讓小區(qū)辦主任既有自主經(jīng)營(yíng)、自主分配的權(quán)力，又有自我約束、自我管理的義務(wù)。所有具體指標(biāo)分解到人、落實(shí)到位，完成多少任務(wù)就開(kāi)多少工資，靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，憑效益拿錢(qián)。進(jìn)一步拉開(kāi)收入差距，實(shí)現(xiàn)減人增資。

3.明確責(zé)任。小區(qū)辦主任作為小區(qū)獨(dú)立核算工作的直接責(zé)任人既要抓服務(wù)，又要搞管理；既要懂經(jīng)營(yíng)，又要會(huì)分析。必須從日常工作細(xì)節(jié)入手，全面掌握本小區(qū)的經(jīng)營(yíng)情況，按照一人多崗、多勞多得的要求，把具體工作真正抓到實(shí)處。

4.抓好新區(qū)單位的獨(dú)立核算。新區(qū)各單位必須緊跟礦業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)政策的變化，按照大合同的約定，一要做實(shí)收支、抓好結(jié)算；二要穩(wěn)定效益、嚴(yán)控成本；三要以崗定人、減人提效。必須形成經(jīng)營(yíng)管理閉合機(jī)制，推進(jìn)獨(dú)立核算全面開(kāi)展。